فرض کنید در بازاری فعالیت میکنید که تقریباً همه شرکتها محصول مشابهی دارند. قیمتها به هم نزدیک است، تبلیغات شبیه یکدیگر شده و مشتری قبل از خرید، چندین فروشنده را با هم مقایسه میکند. هر تخفیفی که شما ارائه میدهید، کمی بعد توسط رقبا تکرار میشود و اضافهکردن هر ویژگی تازه نیز فقط برای مدت کوتاهی شما را متمایز میکند.
در چنین بازاری معمولاً سؤال اصلی مدیران این است:
- «چطور از رقبا بهتر باشیم؟»
استراتژی اقیانوس آبی سؤال دیگری مطرح میکند:
- «چطور کاری کنیم که دیگر مجبور نباشیم دقیقاً با همین رقبا و بر سر همین معیارها رقابت کنیم؟»
پاسخ همیشه راهاندازی یک محصول عجیب یا ورود به صنعتی ناشناخته نیست. گاهی اقیانوس آبی درست در کنار بازار فعلی قرار دارد؛ اما برای دیدن آن باید به مشتریان، غیرمشتریان و قواعد نانوشته صنعت با زاویه متفاوتی نگاه کرد.
استراتژی اقیانوس آبی به زبان ساده
استراتژی اقیانوس آبی رویکردی برای ساختن فضای جدید بازار و ایجاد تقاضایی است که پیش از آن بهصورت جدی مورد توجه قرار نگرفته بود. در این رویکرد، کسبوکار بهجای تمرکز کامل بر شکستدادن رقبا، تلاش میکند پیشنهاد متفاوتی بسازد که مقایسه مستقیم آن با گزینههای موجود دشوار باشد.
«اقیانوس قرمز» نماد بازارهای شناختهشده و شلوغ است؛ بازارهایی که بازیگران آن معمولاً بر سر قیمت، کیفیت، تبلیغات، امکانات و سهم بازار با یکدیگر رقابت میکنند. «اقیانوس آبی» به فضای بازاری اشاره دارد که در آن قواعد ارزشآفرینی بازطراحی شده و تقاضای تازهای شکل گرفته است.
البته اقیانوس آبی به معنای بازاری نیست که برای همیشه بدون رقیب باقی بماند. هر پیشنهاد موفقی دیر یا زود توجه دیگران را جلب میکند. هدف این است که کسبوکار برای مدتی از رقابت فرسایشی فاصله بگیرد و ارزش متفاوتی برای گروه بزرگتری از خریداران ایجاد کند.
تفاوت اقیانوس قرمز و اقیانوس آبی
در اقیانوس قرمز، مرزهای بازار تا حد زیادی مشخصاند. شرکتها مشتریان مشابهی را هدف میگیرند و بر سر مجموعه تقریباً ثابتی از ویژگیها رقابت میکنند.
یک شرکت ممکن است قیمت پایینتری ارائه کند، شرکت دیگر روی کیفیت بیشتر مانور دهد و برند دیگری خدمات جانبی را افزایش دهد؛ اما زمین بازی همچنان همان زمین قبلی است.
در اقیانوس آبی، خود زمین بازی تغییر میکند.
| اقیانوس قرمز | اقیانوس آبی |
|---|---|
| رقابت در بازار موجود | ساختن فضای جدید در بازار |
| تلاش برای گرفتن سهم رقبا | ایجاد تقاضای تازه |
| تمرکز بر مشتریان فعلی | توجه به مشتریان و غیرمشتریان |
| انتخاب میان قیمت کمتر یا ارزش بیشتر | پیگیری همزمان تمایز و کنترل هزینه |
| بهتر انجامدادن قواعد موجود | بازطراحی قواعد ارزشآفرینی |
| مقایسه مستقیم با رقبا | ساخت پیشنهاد با منحنی ارزش متفاوت |
شرکتی که در اقیانوس قرمز فعالیت میکند لزوما عملکرد بدی ندارد. بسیاری از کسبوکارهای سودآور در همین بازارها رشد کردهاند. مسئله زمانی آغاز میشود که رقابت شدید، حاشیه سود را کاهش دهد و تفاوت میان برندها برای مشتری تا حدودی نامرئی شود.
قلب استراتژی اقیانوس آبی: نوآوری در ارزش
ممکن است تصور کنیم هر محصول نوآورانهای یک اقیانوس آبی میسازد، اما چنین نیست. یک فناوری پیشرفته میتواند جذاب باشد و در عین حال مشتری کافی نداشته باشد. از طرف دیگر، کاهش قیمت بدون ایجاد ارزش تازه نیز معمولاً فقط جنگ قیمتی را تشدید میکند.
- مفهوم مرکزی استراتژی اقیانوس آبی، نوآوری در ارزش است.
نوآوری در ارزش یعنی کسبوکار بهصورت همزمان دو هدف را دنبال کند:
- ایجاد ارزش بیشتر یا متفاوت برای خریدار
- پایین نگهداشتن هزینهها از طریق حذف یا کاهش عوامل کم اهمیت
در این نگاه، تمایز الزاما از اضافهکردن امکانات بیشتر به وجود نمیآید. گاهی حذف بخشی از امکانات رایج، تجربه مشتری را سادهتر و هزینه ارائه محصول را کمتر میکند. تعریف رسمی نوآوری در ارزش نیز بر همین پیگیری همزمان تمایز و هزینه پایینتر تأکید دارد.
برای مثال، فرض کنید شرکتهای فعال در حوزه نرمافزار CRM همگی روی افزایش تعداد ماژولها، گزارشهای پیچیده و قابلیتهای فنی رقابت میکنند. در این شرایط یک شرکت میتواند بهجای افزودن دهها امکان دیگر، محصولی برای کسبوکارهای کوچک طراحی کند که:
- در یک روز قابل راهاندازی باشد؛
- به آموزش طولانی نیاز نداشته باشد؛
- فرایند پیگیری فروش را به چند مرحله ساده تبدیل کند؛
- و اطلاعات مهم را بدون گزارشهای پیچیده در اختیار مدیر قرار دهد.
این شرکت شاید از نظر تعداد قابلیتها از رقبا جلوتر نباشد، اما برای بخشی از بازار که از پیچیدگی نرمافزارها فراری است، ارزش متفاوتی ایجاد میکند.
منظور از بوم استراتژی چیست؟
پیش از طراحی یک اقیانوس آبی، باید بدانیم شرکتها امروز دقیقا بر سر چه عواملی رقابت میکنند. بوم استراتژی یا Strategy Canvas برای همین کار استفاده میشود.
در محور افقی، عوامل اصلی رقابت در صنعت قرار میگیرند؛ عواملی مثل:
- قیمت
- تنوع
- کیفیت
- سرعت تحویل
- خدمات پس از فروش
- سادگی استفاده
- اعتبار برند
- شخصیسازی
- پشتیبانی
- دسترسی
در محور عمودی نیز میزان سرمایهگذاری یا سطح پیشنهادی هر شرکت در آن عامل مشخص میشود. با اتصال این نقاط، منحنی ارزش هر برند شکل میگیرد.
اگر منحنی شرکت شما تقریبا شبیه منحنی رقبا باشد، احتمالا پیشنهادتان از نگاه مشتری تفاوت عمیقی ندارد؛ حتی اگر در تبلیغات از عبارتهایی مانند «متفاوت»، «منحصربهفرد» یا «نسل جدید» استفاده کنید.
بوم استراتژی یکی از ابزارهای اصلی این رویکرد است و وضعیت فعلی بازار و نوع ارزش ارائهشده به خریداران را در یک تصویر قابل مقایسه نشان میدهد.
بوم استراتژی چه چیزی را آشکار میکند؟
این ابزار کمک میکند سه مسئله را بهتر ببینید:
- همه رقبا روی چه عواملی بیش از حد سرمایهگذاری کردهاند؟
- چه نیازهایی با وجود این سرمایهگذاریها همچنان حل نشدهاند؟
- آیا شرکت شما واقعا منحنی متفاوتی دارد یا فقط کمی بهتر از دیگران عمل میکند؟
نکته مهم این است که بوم استراتژی صرفا یک نمودار برای ارائه مدیریتی نیست. این تصویر باید پایه تصمیم گیری درباره حذف، کاهش، افزایش و ایجاد عوامل ارزش باشد.
چارچوب چهار اقدام؛ از تحلیل بازار تا تصمیم عملی
پس از شناسایی عوامل رقابت، نوبت به بازطراحی پیشنهاد کسب و کار میرسد. چارچوب چهار اقدام با چهار سؤال ساده اما جدی آغاز میشود.
1. چه عواملی باید حذف شوند؟
برخی ویژگیها سالهاست در یک صنعت وجود دارند، بدون آنکه کسی بپرسد آیا هنوز برای مشتری ارزشمند هستند یا نه.
حذف یک عامل میتواند هزینه را کاهش دهد و تجربه استفاده را نیز سادهتر کند. برای مثال ممکن است یک شرکت نرمافزاری متوجه شود بسیاری از گزارشهای پیچیده فقط در جلسات فروش نمایش داده میشوند و کاربران واقعی بهندرت از آنها استفاده میکنند.
2. چه عواملی باید کاهش پیدا کنند؟
گاهی لازم نیست یک ویژگی کاملاً حذف شود. کافی است سطح سرمایهگذاری روی آن کمتر شود.
ممکن است صنعت روی تنوع بسیار زیاد، بستهبندی پرهزینه، امکانات فنی کماستفاده یا فرایندهای تشریفاتی بیش از اندازه تأکید کرده باشد.
3. چه عواملی باید افزایش پیدا کنند؟
در این بخش باید عواملی را پیدا کنید که برای مشتری مهماند اما صنعت کمتر از حد لازم به آنها توجه کرده است.
در یک نرمافزار CRM، این عامل میتواند سادگی ورود اطلاعات، سرعت پاسخگویی پشتیبانی، مشاهده فوری وضعیت فروش یا امکان استفاده راحت با موبایل باشد.
4. چه چیزی باید برای اولین بار ایجاد شود؟
این قسمت قرار نیست فقط به یک قابلیت تازه منتهی شود. گاهی آنچه ایجاد میکنید یک تجربه، روش پرداخت، کانال توزیع یا مدل خدماتی جدید است.
ممکن است شرکت بهجای فروش یک نرمافزار خام، «راهاندازی کامل فرایند فروش در هفت روز» را عرضه کند. در این حالت، مشتری فقط ابزار نمیخرد؛ بلکه نتیجه مشخصی دریافت میکند.
چارچوب رسمی چهار اقدام نیز دقیقاً بر حذف، کاهش، افزایش و ایجاد عوامل ارزش متمرکز است تا منطق رایج صنعت به چالش کشیده شود.
شش مسیر برای پیدا کردن فرصتهای تازه
فرصت اقیانوس آبی با خیره شدن به رقبای مستقیم پیدا نمیشود. چارچوب شش مسیر پیشنهاد میکند مرزهای معمول بازار را از چند زاویه بررسی کنیم.
۱. صنایع جایگزین را ببینید
مشتری فقط میان برندهای صنعت شما انتخاب نمیکند. گاهی میان دو راه حل کاملا متفاوت تصمیم میگیرد.
رقیب یک CRM ممکن است CRM دیگری نباشد؛ بلکه اکسل، دفتر یادداشت، پیامرسان یا حتی حافظه مدیر فروش باشد.
۲. گروههای مختلف یک صنعت را مقایسه کنید
در یک بازار ممکن است راهحلهای ارزان، میانرده و حرفهای وجود داشته باشند. بررسی کنید چه چیزی باعث میشود مشتری از یک گروه به گروه دیگر برود.
آیا میتوان مزیت اصلی نسخه حرفهای را با سادگی و قیمت نسخه اقتصادی ترکیب کرد؟
۳. تصمیم گیرنده، خریدار و کاربر را از هم جدا کنید
در بسیاری از خریدهای سازمانی، کسی که هزینه را پرداخت میکند همان فردی نیست که هر روز با محصول کار میکند.
مدیرعامل CRM را میخرد، مدیر فروش گزارش میگیرد و کارشناس فروش اطلاعات را ثبت میکند. پیشنهاد موفق باید تعارض میان نیازهای این افراد را کاهش دهد.
۴. محصولات و خدمات مکمل را بررسی کنید
مشکل مشتری ممکن است قبل یا بعد از استفاده از محصول شما ایجاد شود.
مشتری فقط به نرم افزار نیاز ندارد. او باید اطلاعات قبلی را منتقل کند، فرایند فروش را تعریف کند، کارکنان را آموزش دهد و بر اجرای صحیح سیستم نظارت داشته باشد.
گاهی اقیانوس آبی در حل همین مسائل مکمل قرار دارد.
۵. جهت گیری احساسی یا کارکردی بازار را تغییر دهید
برخی صنایع بیش از حد رسمی و فنیاند. برخی دیگر بیشتر بر احساس، اعتبار یا ظاهر تمرکز دارند. یک شرکت میتواند بازاری فنی را انسانیتر کند یا از بازاری احساسی، تجربهای سادهتر و کاربردیتر بسازد.
بسیاری از بازارها فقط بر ویژگیهای فنی، قیمت و کارکرد محصول تمرکز میکنند؛ درحالیکه بخشی از تصمیم مشتری تحتتأثیر انگیزهها، احساسات و تصویری است که از نتیجه خرید در ذهن خود میسازد. کسب و کارها با شناخت این محرکها میتوانند ارزش پیشنهادی خود را از یک معرفی صرفا فنی فراتر ببرند. برای آشنایی بیشتر با نحوه اثرگذاری انگیزههای مشتری بر تصمیم خرید، مقاله بازاریابی انگیزشی چیست؟ را مطالعه کنید.
۶. روندهای آینده را به تصمیم امروز تبدیل کنید
صرف اشاره به هوش مصنوعی، دورکاری یا تحول دیجیتال کافی نیست. باید بررسی کرد این روندها دقیقا کدام رفتار مشتری را تغییر میدهند.
برای مثال، افزایش تیمهای دورکار ممکن است نیاز به ثبت متمرکز تعاملات مشتریان را بیشتر کند. فرصت زمانی ایجاد میشود که این تغییر به یک پیشنهاد روشن و قابل خرید تبدیل شود.
مثال شناختهشدهای از اقیانوس آبی
یکی از مثالهای مطرح این حوزه، سیرک آفتاب یا Cirque du Soleil است.
سیرکهای سنتی معمولاً بر حیوانات، ستارههای مشهور، اجراهای متعدد و سرگرمی خانوادگی رقابت میکردند. این عناصر هزینه زیادی داشتند و صنعت نیز با کاهش جذابیت برای بخشی از مخاطبان روبهرو بود.
سیرک آفتاب تلاش نکرد همان سیرک را با حیوانات بیشتر یا بلیت ارزانتر ارائه کند. برخی عناصر رایج سیرک را حذف کرد و در مقابل، داستان، موسیقی، طراحی صحنه و تجربهای نزدیک به تئاتر را افزایش داد.
نتیجه، پیشنهادی بود که نه کاملاً سیرک سنتی محسوب میشد و نه تئاتر معمولی. این تجربه توانست گروه دیگری از مخاطبان، از جمله بزرگسالان و مشتریان سازمانی را جذب کند. این مورد در منابع رسمی استراتژی اقیانوس آبی بهعنوان نمونهای کلاسیک از بازطراحی قواعد یک صنعت مطرح شده است.
درس این مثال، تقلید از سیرک آفتاب نیست. درس اصلی این است که برای ایجاد بازار تازه، باید عوامل ارزش را دوباره تعریف کرد؛ نه اینکه فقط نسخه بزرگتر، ارزانتر یا پرامکاناتتری از پیشنهاد موجود ساخت.
چگونه از اطلاعات CRM برای کشف اقیانوس آبی استفاده کنیم؟
فرصتهای بازار همیشه در گزارشهای تحقیقات رسمی پنهان نشدهاند. بخش مهمی از آنها در مکالمات روزمره مشتریان وجود دارند؛ همان اطلاعاتی که در یک سیستم CRM ثبت میشوند.
دلایل شکست فروش را بررسی کنید
اگر مشتریان مرتبا به دلایل مشابه خرید نمیکنند، احتمالا یک فرصت جدی وجود دارد.
دلایل ازدسترفتن فروش را فقط با گزینههایی مثل «قیمت بالا» یا «خرید از رقیب» ثبت نکنید. جزئیات بیشتری لازم است:
- کدام بخش محصول برای مشتری پیچیده بود؟
- چه نگرانیای برطرف نشد؟
- مشتری از چه راهحل جایگزینی استفاده کرد؟
- چه کسی با خرید مخالفت کرد؟
- در کدام مرحله از تصمیم منصرف شد؟
اعتراضهای تکرارشونده را دستهبندی کنید
وقتی چند مشتری میگویند «زمان راهاندازی طولانی است»، نباید آن را صرفا یک اعتراض فروش دانست. شاید سرعت راهاندازی بتواند به یکی از عوامل اصلی تمایز شما تبدیل شود.
CRM کمک میکند این اعتراضها از حافظه کارشناسان فروش خارج و به داده قابل تحلیل تبدیل شوند.
مشتریان سودآور را فقط بر اساس صنعت تقسیم نکنید
ممکن است بهترین مشتریان شما از صنایع مختلف باشند، اما مسئله مشترکی داشته باشند.
برای مثال، شاید کسبوکارهایی که تیم فروش کوچک، چرخه خرید طولانی و پیگیری نامنظم دارند، بیشترین ارزش را از محصول دریافت کنند. این شباهت رفتاری، از دستهبندی سنتی مشتریان بر اساس صنعت مفیدتر است.
مکالمات مشتری را به تصمیم محصول متصل کنید
داده CRM زمانی ارزشمند است که از گزارش خارج شود و وارد تصمیمگیری شود.
تیم فروش میداند مشتری چه میگوید. تیم پشتیبانی میداند کجا به مشکل میخورد. تیم محصول میداند چه چیزی قابل ساختن است. کنار هم قرار گرفتن این سه دیدگاه میتواند الگوی تازهای از تقاضا را آشکار کند.
مراحل اجرای استراتژی اقیانوس آبی در یک کسبوکار
برای شروع لازم نیست جلسهای طولانی با دهها نمودار برگزار کنید. میتوان کار را با یک فرایند عملی آغاز کرد.
- وضعیت فعلی را بدون تعارف ترسیم کنید
عوامل رقابت را مشخص و منحنی ارزش خود را با رقبا مقایسه کنید. این تحلیل باید بر تجربه واقعی مشتری متکی باشد، نه برداشت داخلی مدیران.
- با مشتریان ناراضی و غیرمشتریان صحبت کنید
فقط از مشتریان وفادار سؤال نکنید چه چیزی را دوست دارند. افرادی که خرید نکردهاند، استفاده را متوقف کردهاند یا هنوز با روشهای سنتی کار میکنند، اطلاعات ارزشمندتری درباره موانع بازار دارند.
- جدول حذف، کاهش، افزایش و ایجاد را تکمیل کنید
برای هر خانه تصمیم مشخص بنویسید. عبارتهایی مثل «بهبود کیفیت» یا «افزایش رضایت» بیش از حد کلیاند. باید معلوم باشد چه چیزی، برای چه کسی و تا چه حد تغییر میکند.
- یک پیشنهاد محدود طراحی کنید
پیش از بازطراحی کل کسبوکار، یک نسخه کوچک از پیشنهاد جدید را آزمایش کنید. این نسخه میتواند برای یک گروه مشخص از مشتریان، یک شهر یا یک کانال فروش ارائه شود.
- رفتار واقعی مشتری را بسنجید
تعریفکردن مشتری از ایده شما کافی نیست. باید دید حاضر است برای آن ثبتنام کند، اطلاعات بدهد، زمان صرف کند یا پول بپردازد.
- نتایج را در CRM ثبت کنید
علت استقبال، علت رد پیشنهاد، مدت تصمیمگیری و ویژگیهای خریداران را ثبت کنید. این اطلاعات مشخص میکند آیا با یک فرصت واقعی روبهرو هستید یا صرفاً با ایدهای جذاب روی کاغذ.
سخن پایانی
استراتژی اقیانوس آبی نسخهای سریع برای فرار از رقابت نیست. این رویکرد از کسبوکار میخواهد قواعدی را که سالها بدیهی فرض شدهاند، دوباره بررسی کند.
شاید مشتریان واقعاً به همه امکاناتی که صنعت روی آنها رقابت میکند نیاز نداشته باشند. شاید گروه بزرگی از افراد بهدلیل پیچیدگی، قیمت، شیوه ارائه یا تجربه نامناسب هنوز وارد بازار نشده باشند. شاید مهمترین رقیب شما شرکت دیگری نباشد و مشتری همچنان مسئله خود را با اکسل، تماس تلفنی یا روش دستی حل کند.
اقیانوس آبی از همین نقطه آغاز میشود: شناخت دقیق عواملی که باید کنار گذاشته شوند، ارزشهایی که باید تقویت شوند و تقاضایی که هنوز به شکل جدی دیده نشده است.
یک سیستم CRM میتواند داده لازم برای این شناخت را فراهم کند؛ اما تصمیم نهایی همچنان به نگاه مدیریتی نیاز دارد. نگاهکردن به مشتری نه فقط بهعنوان خریدار فعلی، بلکه بهعنوان منبعی برای کشف بازار آینده.